Wie beslist hier eigenlijk? Maak beslissingsrechten expliciet.
Veel beslissingen vertragen terwijl alle nodige mensen al rond de tafel zitten. Het probleem is dan vaak dat niemand vooraf heeft bepaald wie de keuze vooruitbrengt, wie relevante input geeft en wie uiteindelijk beslist. DACI maakt die rollen voor één concrete beslissing expliciet.
Door William Beke • gepubliceerd op 19 augustus 2026
Begin bij de beslissing en niet bij het volledige project.
Een bedrijf wil een nieuw CRM invoeren.
“Een CRM implementeren” is een project.
“Welk CRM gebruiken sales en marketing vanaf januari?” is een beslissing.
Dat onderscheid voorkomt dat rollen voor een volledig project op één hoop terechtkomen. De persoon die het systeem kiest hoeft later bijvoorbeeld niet verantwoordelijk te zijn voor de datamigratie.
DACI verdeelt vier verschillende rollen.
- Driver zorgt dat de beslissing vooruitgaat en dat de juiste informatie beschikbaar komt.
- Approver neemt uiteindelijk de beslissing.
- Contributors leveren expertise die nodig is om goed te kunnen kiezen.
- Informed moeten de uitkomst kennen omdat ze gevolgen heeft voor hun werk.
Voor een CRM-keuze kan Marketing Operations Driver zijn en de commercieel directeur Approver. Sales, IT en finance leveren elk specifieke input.
Bij voorkeur is er één Approver.
Als drie mensen finaal moeten beslissen, is het echte beslisrecht meestal nog niet voldoende uitgeklaard.
DACI en RACI beantwoorden een andere vraag.
RACI helpt rollen rond werk en uitvoering te verdelen.
DACI focust specifiek op besluitvorming.
IT kan Contributor zijn wanneer het CRM gekozen wordt en daarna Responsible worden voor een deel van de implementatie.
Dat is logisch.
Veel vertraging ontstaat juist doordat expertise automatisch wordt verward met beslissingsmacht.
Leg de criteria vast voordat iedereen een favoriet heeft.
- Sales vindt systeem A meteen het prettigst.
- IT ziet liever systeem B en management kent systeem C van een ander bedrijf.
Wanneer je pas daarna beslist wat belangrijk is, worden criteria gemakkelijk aangepast aan de bestaande voorkeur. Leg ze eerder vast.
| Criterium | Hoe beoordelen we het? |
|---|---|
| Adoptie door sales | Enkele echte workflows testen |
| Datakwaliteit | Controleren wat verplicht en valideerbaar is |
| Integraties | Technische check met bestaande systemen |
| Totale kost | Licentie, implementatie en beheer samen |
| Extra functionaliteit | Alleen meetellen wanneer ze aantoonbaar nodig is |
Nu weet iedereen waarop input nodig is.
Vraag Contributors niet gewoon “even mee te kijken”.
Finance hoeft geen mening te geven over elk scherm. Laat finance de totale kost en contractvoorwaarden beoordelen.
IT kijkt naar technische afhankelijkheden en sales test de dagelijkse werking. En de Driver verzamelt die informatie en bewaakt dat de beslissing tegen een afgesproken moment klaar is.
Dat maakt de rol veel actiever dan die van iemand die alleen meetings plant en feedback verzamelt.
Contributors zijn niet alleen afdelingen met expertise. Bij een beslissing met materiële gevolgen bepaal je ook welke ervaring van klanten, medewerkers, leveranciers of andere betrokkenen nodig is en hoe die input wordt verzameld.
Niet iedere beslissing verdient dezelfde hoeveelheid onderzoek.
Sommige keuzes zijn goedkoop terug te draaien; andere leggen een bedrijf jarenlang vast. Een maandelijkse tool zonder complexe datamigratie vraagt een andere bewijslast dan een vijfjarig contract met zware integraties.
Vraag daarom ook:
Hoe moeilijk is deze beslissing later omkeerbaar?
Bij een makkelijk omkeerbare keuze kan snelheid meer waarde hebben dan nog drie weken onderzoek. Bij een moeilijk omkeerbare beslissing wil je vooraf meer onzekerheid verkleinen.
Spreek ook af wanneer een beslissing opnieuw open mag.
Noteer wanneer heropening logisch is. Bijvoorbeeld wanneer nieuwe materiële informatie beschikbaar komt of een belangrijke randvoorwaarde verandert.
En “Ik zou toch systeem B gekozen hebben” is geen nieuw bewijs. Dat is vooral een voorkeur die al meegenomen had moeten worden.
Bewaar waarom de keuze gemaakt werd.
Een half jaar later weet iedereen nog welk systeem gekozen werd. Waarom precies die keuze gemaakt werd, is vaak veel minder duidelijk. Bewaar daarom kort:
- welke criteria doorslaggevend waren;
- welke onzekerheid bewust aanvaard werd;
- onder welke omstandigheden je de beslissing opnieuw wilt bekijken.
Dat helpt wanneer de context later verandert.
Misschien werd een CRM gekozen omdat snelle implementatie toen zwaarder woog dan geavanceerde rapportering. Twee jaar later kan rapportering belangrijker geworden zijn. Dat betekent niet automatisch dat de oorspronkelijke beslissing slecht was; de omstandigheden zijn gewoon veranderd.
Gebruik DACI waar onduidelijkheid voldoende kost.
Niet iedere dagelijkse keuze heeft een Decision Sheet nodig. Het model is vooral interessant wanneer meerdere functies betrokken zijn en vertraging of een verkeerde keuze voldoende gevolgen heeft. Dat kan over CRM gaan maar evengoed over pricing, een nieuwe markt of een belangrijk websiteproject.
Voor grotere verandertrajecten kun je die beslisdiscipline combineren met de aanpak uit Een marketingwerking overnemen in 90 dagen zonder eerst alles opnieuw uit te vinden.
Tien minuten vooraf duidelijk maken wie input geeft, wie beslist en waarop, kan uiteindelijk meerdere vergaderingen besparen.
Van inzicht naar een werkbare volgende stap
Maak de beslissing kleiner dan de vergadering.
Als keuzes blijven hangen tussen mensen of afdelingen, kan ik helpen het beslisrecht en de benodigde informatie scherp te krijgen zodat er ook werkelijk gekozen wordt.