Van strategie naar uitvoering met OGSM en OKR’s
Een strategie kan duidelijk zijn en toch verdwijnen tussen projecten, KPI’s en dagelijkse vragen. OGSM en OKR’s helpen om de gekozen richting te verbinden met wat er de komende periode aantoonbaar moet veranderen, zonder daar een extra managementlaag van te maken.
Door William Beke • gepubliceerd op 2 september 2026
Begin één niveau hoger dan de doelstellingen.
Voor je aan OGSM of OKR’s begint, moet duidelijk zijn welke strategische keuze je probeert uit te voeren.
Heb je die nog niet, begin dan bij de Strategy Choice Cascade.
Neem een dienstverlenende kmo die minder afhankelijk wil worden van eenmalige projecten en meer voorspelbaarheid in haar inkomsten wil bouwen.
De strategische keuze is om sterker te groeien via terugkerende diensten bij bestaande klanten.
Daarna kun je verschillende niveaus uit elkaar houden.
| Niveau | Vraag |
|---|---|
| Strategische keuze | Waar zetten we bewust op in? |
| OGSM | Welke bredere route en resultaten horen daarbij? |
| Objective | Wat moet de komende periode duidelijk beter worden? |
| Key Result | Welke verandering bewijst vooruitgang? |
| Initiatief | Wat proberen we daarvoor? |
| KPI | Welke gezondheid blijven we volgen? |
| Review | Wat leren we en wat beslissen we? |
Die scheiding lijkt theoretisch tot je twintig projecten perfect uitvoert en achteraf merkt dat het gewenste resultaat nauwelijks bewogen is.
OGSM bewaart de grotere lijn.
OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures.
Het Objective beschrijft de algemene richting. Goals geven aan welke grotere resultaten daarbij horen en Strategies beschrijven de gekozen route.
Measures worden in verschillende OGSM-toepassingen iets anders ingevuld. Ik gebruik ze vooral als de indicatoren en concrete opvolging waarmee je beoordeelt of de gekozen strategie werkt.
Voor onze kmo kan de lijn bijvoorbeeld worden:
Objective
We bouwen een voorspelbaarder verdienmodel waarin bestaande klanten meer terugkerende waarde afnemen.
Goal
Recurrente omzet stijgt binnen twee jaar van 18 naar 30 procent terwijl de brutomarge minstens op niveau blijft.
Strategy
We ontwikkelen recurrente service voor bestaande klanten waar voldoende behoefte en marge aanwezig zijn.
De grotere redenering staat nu.
Wat nog ontbreekt is focus voor de komende periode.
OKR’s maken duidelijk wat nu moet bewegen.
De onderneming beslist om de komende maanden vooral te bewijzen dat servicecontracten herhaalbaar verkocht kunnen worden.
Een Objective kan dan zijn:
Maak servicecontracten een geloofwaardige tweede groeimotor bij bestaande klanten.
Daaronder komen bijvoorbeeld deze Key Results:
het aandeel geschikte bestaande klanten met een actief contract stijgt van 22 naar 35 procent;
de conversie van concreet voorstel naar contract stijgt van 28 naar 40 procent;
maandelijkse recurrente serviceomzet stijgt van 45.000 naar 60.000 euro.
Een kwartaal is voor veel kmo’s praktisch omdat er voldoende tijd is om iets te veranderen en toch regelmatig bijgestuurd kan worden. Het is geen verplichte OKR-regel.
Een Key Result is geen taak.
Nieuwe servicepagina lanceren” kan perfect op schema liggen terwijl geen enkele klant extra koopt.
Dat maakt het een initiatief, geen resultaat.
Hetzelfde geldt voor:
CRM implementeren;
het salesteam trainen;
drie cases maken;
een campagne lanceren.
Vraag telkens wat aantoonbaar beter moet zijn door dat werk.
Een sterker Key Result kan bijvoorbeeld zijn dat het aandeel actieve opportuniteiten met eigenaar en volgende stap stijgt van 54 naar 90 procent.
Zo wordt het verschil tussen output en vooruitgang duidelijk.
Zet naast commerciële Key Results ook één of twee guardrails. Groei is bijvoorbeeld geen vooruitgang wanneer responstijden instorten, medewerkers structureel overuren maken of een klantgroep onbedoeld wordt uitgesloten.
Gebruik je businessdrivers om betere Key Results te kiezen.
Meetbaar betekent nog niet relevant.
Als recurrente omzet moet groeien, kun je tientallen cijfers volgen. Je wilt vooral weten welke onderliggende driver voldoende impact heeft en beïnvloedbaar is.
Misschien blijkt dat er voldoende voorstellen zijn maar dat de conversie na het eerste aanbod sterk terugvalt.
Dan is die conversie waarschijnlijk een veel relevantere tijdelijke focus dan nog meer acquisitie.
Daarvoor kun je de Business Driver Tree gebruiken.
Een goed Key Result raakt een beweging die belangrijk genoeg is om de strategie vooruit te helpen.
Gewone KPI’s blijven gewoon bestaan.
Omzet, marge en retentie hoeven niet allemaal een OKR te worden.
Stel dat klantretentie al jaren stabiel is en er geen bijzondere reden is om die actief te veranderen. Dan blijft het een gewone gezondheidsmetric.
Daalt retentie plots terwijl je strategie sterk leunt op recurrente omzet, dan verandert de situatie.
Het onderscheid zit dus tussen een toestand blijven volgen en bewust beweging proberen te veroorzaken.
Kijk naar vroege signalen zonder activiteit te verwarren met resultaat.
Recurrente omzet wordt pas laat zichtbaar.
Wanneer de verkoopcyclus drie maanden duurt, wil je niet negen weken wachten om te merken dat nauwelijks geschikte klanten een voorstel bespreken.
Vroege signalen kunnen helpen.
Het aantal geschikte klanten dat een eerste gesprek voert is bijvoorbeeld interessanter dan het aantal uitgestuurde mails. Nog sterker wordt het wanneer je ziet hoeveel daarvan daarna een concreet voorstel wil bespreken.
Hoe dichter het signaal bij betekenisvol klantgedrag ligt, hoe nuttiger het meestal wordt.
Een Objective hoeft niet per afdeling gekopieerd te worden.
Bedrijven cascaderen een bedrijfsobjective soms automatisch naar marketing, sales en operations.
Daar ontstaan drie varianten van bijna dezelfde doelstelling.
Als de teams samen hetzelfde resultaat moeten realiseren, kan één gedeeld Objective sterker zijn.
Marketing zorgt bijvoorbeeld dat de juiste klanten het aanbod begrijpen. Sales begeleidt de commerciële beslissing en operations zorgt dat de belofte ook werkelijk geleverd kan worden.
Iedereen kan andere initiatieven bezitten terwijl het resultaat gedeeld blijft.
Dat sluit ook aan bij De lead verdwijnt meestal tussen twee teams. Problemen ontstaan vaak precies waar eigenaarschap tussen functies vervaagt.
Maak ownership concreet.
Een Key Result heeft best één eigenaar die zorgt dat voortgang zichtbaar blijft en blokkades besproken worden.
Die persoon hoeft niet alle initiatieven zelf uit te voeren.
De commerciële manager kan eigenaar zijn van de conversie van servicevoorstel naar contract terwijl marketing bewijs ontwikkelt en operations de inhoud van het aanbod verbetert.
Ownership over het resultaat is iets anders dan projectverantwoordelijkheid.
Niet alles verandert aan hetzelfde tempo.
Een campagne kan na drie weken worden aangepast terwijl het Objective nog perfect relevant is.
De bredere strategische keuze verandert waarschijnlijk nog minder snel.
Dat verschil voorkomt dat je na ieder slecht resultaat meteen je hele strategie omgooit.
Een tegenvallende campagne toont in eerste instantie dat deze interventie onvoldoende effect had.
Wanneer verschillende wezenlijk andere initiatieven hetzelfde Key Result nauwelijks bewegen, wordt het tijd om de onderliggende aanname opnieuw te onderzoeken.
Daarvoor kun je opnieuw naar Assumption Mapping.
Spreek vooraf af wanneer je niet gewoon nog een initiatief toevoegt.
Teams beantwoorden een slecht bewegend Key Result gemakkelijk met nóg een project.
Spreek daarom een eenvoudige stopregel af.
Wanneer meerdere relevante interventies onvoldoende beweging veroorzaken, onderzoekt het team eerst of de aanname achter het Objective nog klopt.
Dat voorkomt een portefeuille van projecten die blijven bestaan omdat niemand het oorspronkelijke uitgangspunt opnieuw wil openen. Over dat probleem schreef ik ook in De verborgen portefeuille van zombieprojecten.
Een review moet eindigen met een beslissing.
Na drie maanden staat een Key Result op 31 procent terwijl het doel 35 procent was.
“89 procent gehaald” vertelt weinig.
Interessanter is waarom het resultaat bewoog.
Misschien bleken vooral klanten met frequente productiestops het contract te kopen. De prijs speelde nauwelijks een rol terwijl contractvoorwaarden veel twijfel veroorzaakten.
Daarmee kun je iets doen.
Een goede review eindigt daarom met enkele concrete vragen:
Wat hebben we geleerd?
Wat houden we vast?
Wat veranderen we?
Wat stoppen we?
Welke belangrijke aanname vraagt nog bewijs?
Als alle projecten groen staan terwijl de gewenste resultaten nauwelijks bewegen, heeft de organisatie vooral aangetoond dat ze goed projecten kan opleveren.
Van inzicht naar een werkbare volgende stap
Maak uitvoering zichtbaar zonder extra managementlaag.
Als strategie verdwijnt tussen projecten en KPI’s, help ik de gekozen richting vertalen naar een werkbare focus met duidelijke resultaten en eigenaarschap. Reviews worden dan momenten om te beslissen in plaats van alleen status te delen.