Een strategie is een set keuzes. Maak ze expliciet.
“We willen groeien” zegt nog niet waar je wel en niet op inzet. Strategie begint zodra ambitie wordt vertaald naar keuzes die gevolgen hebben voor klanten, middelen en prioriteiten. De Strategy Choice Cascade helpt om die keuzes expliciet en onderling consistent te maken.
Door William Beke • gepubliceerd op 2 september 2026
Begin bij wat winnen voor jouw bedrijf betekent.
In “We willen groeien” is geen strategie schreef ik al waarom een groeidoel nog geen richting geeft. De Strategy Choice Cascade van Roger Martin en A.G. Lafley gaat een stap verder en dwingt je om vijf keuzes met elkaar te verbinden.
Winning Aspiration. Wat betekent winnen voor deze onderneming?
Where to Play. Op welke klanten, markten of problemen zetten we bewust in?
How to Win. Waarom zouden die klanten ons daar verkiezen?
Capabilities. Wat moeten we daarvoor uitzonderlijk goed kunnen?
Management Systems. Hoe zorgen we dat de organisatie die keuzes ook werkelijk ondersteunt?
De Winning Aspiration is daarbij iets anders dan je purpose of visie. Purpose gaat over de bredere bijdrage die je door je bestaan wilt leveren. Een visie beschrijft het toekomstbeeld waar je naartoe wilt. Hier probeer je scherper te krijgen wat succes voor de onderneming binnen die context betekent.
Een technisch bedrijf kan bijvoorbeeld beginnen met:
We willen groeien in de Benelux door industriële bedrijven de beste kwaliteit en service te bieden.
Er staat weinig in dat verkeerd klinkt. Net daarom helpt de zin nauwelijks wanneer morgen twee aantrekkelijke opportuniteiten op tafel liggen.
Een scherpere ambitie kan zijn dat de onderneming binnen enkele jaren een voorkeursleverancier wil worden voor voedingsproducenten in België en Zuid-Nederland waar complexe productiestops veel geld kosten.
Vanaf daar moet de rest van de strategie verklaren hoe dat kan lukken.
Where to Play vraagt meer dan een brede doelgroep.
“Industriële kmo’s” is een doelgroep. Als strategische keuze blijft ze behoorlijk breed.
Een Where to Play-keuze kan een klanttype, markt, probleem of geografie afbakenen. Je hoeft niet elke mogelijke dimensie in een framework te proppen. De keuze moet vooral duidelijk maken waar je bewust méér aandacht inzet dan elders.
Stel dat het technische bedrijf vandaag vijf sectoren bedient. Uit de cijfers blijkt dat de expertise vooral in twee sectoren aantoonbaar waarde creëert. Klanten blijven er langer en de winrate ligt er duidelijk hoger.
Dan kan de keuze scherper worden:
We concentreren commerciële groei op voedingsproducenten en gespecialiseerde procesbedrijven waar stilstand duur is en technische begeleiding aantoonbaar waarde creëert.
Nu volgen er consequenties. Cases uit die sectoren krijgen meer aandacht. Prospectie wordt gerichter en expertise wordt verder uitgebouwd rond problemen die daar vaak voorkomen.
Blijft na de strategiesessie alles gewoon gelijk verdeeld over vijf sectoren, dan is er weinig gekozen.
Dat is dezelfde valkuil die ik bespreek in Als alles strategisch is, is niets strategisch.
How to Win moet een klant kunnen merken.
Veel bedrijven willen winnen met “service”, “kwaliteit” of “persoonlijke begeleiding”.
Dat zijn goede vertrekpunten. Ze worden pas bruikbaar wanneer duidelijk is wat de klant daardoor anders ervaart.
Voor het technische bedrijf kan snelle ondersteuning bijvoorbeeld betekenen dat een kritieke vraag binnen vier werkuren bij de juiste specialist terechtkomt en dat eerdere interventies beschikbaar blijven zodat de klant zijn situatie niet telkens opnieuw moet uitleggen.
Leg een mogelijke How to Win daarom langs deze vragen:
- Kan een klant het verschil werkelijk ervaren?
- Kunnen we aannemelijk maken dat we dit beter doen dan een relevant alternatief?
- Is het verschil belangrijk genoeg om de uiteindelijke keuze te beïnvloeden?
Een claim die daar moeilijk door raakt, hoort waarschijnlijk eerder in een brochure dan in je strategie.
De trade-off hoort meteen in de oefening.
Er komt een grote aanvraag uit retail binnen. Het project is rendabel maar vraagt drie weken capaciteit terwijl het nauwelijks expertise of bewijs opbouwt in de gekozen industriële markt.
Wat doe je?
Je kunt het project nog altijd aannemen. Er moet alleen een goede reden zijn waarom deze opportuniteit op dit moment belangrijker is dan het werk waarvoor je bewust gekozen hebt.
Die vraag zou ik bij iedere strategische keuze letterlijk toevoegen:
Wat krijgt hierdoor minder tijd, budget of aandacht?
Een strategie die alleen vertelt wat je méér gaat doen, wordt snel een extra laag boven op het bestaande werk.
Voeg bij iedere doorslaggevende keuze één stakeholdercheck toe: wie krijgt waarde, wie draagt mogelijk de kost en welke grens mag de keuze niet overschrijden? Zo wordt How to Win geen optimalisatie waarvan medewerkers, klanten of omgeving de verborgen rekening dragen.
Welke capabilities maken de keuze mogelijk?
Nu verschuift strategie vanzelf richting bedrijfsvoering.
Als de onderneming wil winnen door technische problemen sneller op te lossen, moet expertise beschikbaar zijn wanneer ze nodig is. Wanneer bijna alle kennis bij twee senior medewerkers zit, wordt dat een strategisch risico.
Formuleer capabilities daarom als iets wat de organisatie aantoonbaar moet kunnen.
| Te algemeen | Bruikbaarder |
|---|---|
| We zijn klantgericht | Kritieke klantvragen bereiken binnen vier uur de juiste expertise |
| We kennen onze sector | We kunnen productiestilstand vertalen naar technisch en financieel risico |
| We werken persoonlijk | Relevante klantcontext blijft beschikbaar voor wie het dossier verder helpt |
Nu kun je onderzoeken welke capability al sterk genoeg is en waar nog een capability gap zit.
Ook je managementsysteem moet dezelfde strategie vertellen.
Een onderneming kan inhoudelijk voor premium kiezen terwijl de salesbonus uitsluitend op omzetvolume wordt berekend.
Dan vertelt de beloning iets anders dan het strategieplan.
Hetzelfde gebeurt wanneer twee segmenten prioriteit krijgen maar de commerciële meeting alleen naar totale omzet kijkt.
Managementsystemen gaan daarom verder dan dashboards. Ze bepalen welke informatie terugkomt, welk gedrag beloond wordt en waarop beslissingen worden genomen.
Een keuze voor twee prioriteitssegmenten moet bijvoorbeeld zichtbaar worden in pipeline en marge per segment. Een keuze voor snelle service hoort terug te komen in responstijd én de invloed daarvan op klanten.
Noteer ook waarop je keuze gebaseerd is.
Strategische keuzes worden zelden met volledige zekerheid gemaakt.
Misschien toont drie jaar CRM-data dat de marge in een bepaald segment duidelijk hoger ligt. Misschien noemen klanten snelheid regelmatig als reden om te blijven. Een nieuwe markt kan voorlopig alleen enkele veelbelovende signalen hebben.
Zet daarom bij iedere belangrijke keuze kort het bewijs en de belangrijkste aanname.
Zo voorkom je dat een managementovertuiging na verloop van tijd als feit wordt behandeld.
Voor keuzes die zwaar leunen op onbewezen aannames kun je vervolgens Assumption Mapping gebruiken.
Lees de vijf keuzes uiteindelijk als één verhaal.
Een ingevuld framework bewijst nog niet dat je een coherente strategie hebt.
Misschien kies je kleine klanten omdat snelheid daar een voordeel is terwijl je dienstverlening pas rendabel wordt vanaf zeer grote projecten. Of je claimt een premiumpositie terwijl de operatie nauwelijks een aantoonbaar verschil oplevert.
De spanning zit dan tussen de keuzes.
Daarom eindigt de oefening voor mij bij een heel concrete test.
Er liggen twee goede projecten op tafel en er is capaciteit voor één.
Helpt je strategie bepalen welk project voorrang krijgt en kun je uitleggen waarom?
Als het antwoord ja is, begint ze haar werk te doen.
Van inzicht naar een werkbare volgende stap
Maak strategie bruikbaar op maandag.
Als de ambitie helder is maar de keuzes nog breed blijven, kunnen we expliciet maken waar je werkelijk op inzet en wat daardoor minder aandacht krijgt. Dan begint strategie dagelijkse beslissingen te sturen.