Schrijf je selectiecriteria vóór je kandidaten spreekt
Een vacature begint vaak bij ervaring, functietitels en vaardigheden terwijl de opdracht zelf nog onvoldoende scherp is. Een hiring scorecard draait dat om: eerst bepaal je wat binnen de rol aantoonbaar moet veranderen en pas daarna welk bewijs je bij kandidaten nodig hebt.
Door William Beke • gepubliceerd op 19 augustus 2026
Begin niet bij het profiel.
“Senior marketingmanager met minstens zeven jaar ervaring, kennis van HubSpot en ervaring in onze sector.”
Dat klinkt als een concreet profiel. Maar je weet nog altijd niet wat die persoon moet oplossen.
Neem een kmo waar marketing versnipperd werkt en management amper zicht heeft op wat commerciële acties opleveren.
De opdracht kan veel scherper worden:
Binnen twaalf maanden staat er één commerciële marketingwerking met duidelijke prioriteiten, management kan de belangrijkste pipelinegegevens gebruiken en kernprocessen zijn voldoende vastgelegd zodat de organisatie minder afhankelijk is van individuele personen.
Nu kun je terugredeneren welke capabilities daarvoor nodig zijn.
Dat ligt in het verlengde van Bureau, freelancer, consultant of interne marketeer: wie heb je eigenlijk nodig?. Kies eerst de opdracht en daarna pas de vorm of persoon.
Maak criteria observeerbaar.
“Strategisch sterk” is moeilijk te beoordelen. Maak er bijvoorbeeld van:
Criterium
Kan complexe informatie terugbrengen tot enkele verdedigbare prioriteiten.
Bewijs
Heeft eerder keuzes gemaakt op basis van markt-, klant- en bedrijfsinformatie.
Test
Laat een korte case analyseren waarin te veel mogelijke initiatieven staan.
Waarop letten
Welke trade-offs worden gemaakt en welke ontbrekende informatie wordt spontaan benoemd?
Nu heeft een interviewvraag een functie.
Maak verschil tussen noodzakelijk en ontwikkelbaar.
Voor sommige rollen is een criterium absoluut nodig.
Professioneel Frans kan bijvoorbeeld een knockoutcriterium zijn wanneer iemand dagelijks zelfstandig Franstalige klanten moet adviseren.
“Minstens vijf jaar ervaring in onze sector” is moeilijker als absolute eis te verdedigen wanneer een kandidaat met drie jaar relevante ervaring en sterke overdraagbare capabilities hetzelfde werk misschien beter kan uitvoeren.
Gebruik knockoutcriteria dus spaarzaam. Een lange lijst harde voorwaarden is vaak een signaal dat de rol nog onvoldoende geprioriteerd werd.
Vervang culture fit door gedrag.
“Past bij onze cultuur” is te vaag.
Het kan ongemerkt betekenen:
Deze persoon lijkt op ons.
Vertaal waarden liever naar observeerbaar werkgedrag.
Als eigenaarschap belangrijk is, kan je verwachten dat iemand een probleem vroeg zichtbaar maakt en zelf een volgende stap voorstelt.
Als samenwerking belangrijk is, wil je zien hoe iemand omgaat met een inhoudelijk meningsverschil.
Daar kun je concrete voorbeelden van vragen.
Zaken zoals “Vind je samenwerking belangrijk?” hebben weinig waarde. Bijna iedereen weet welk antwoord daar verwacht wordt.
Gebruik scoringsankers.
Een 4/5 betekent voor de ene interviewer iets anders dan voor de andere. Maak daarom voor belangrijke criteria kort duidelijk wat verschillende niveaus betekenen.
| Score | Prioriteringsvermogen |
|---|---|
| 1 | Maakt nauwelijks onderscheid tussen belangrijke en minder belangrijke initiatieven |
| 3 | Kan met voldoende informatie redelijke prioriteiten maken |
| 5 | Maakt scherpe trade-offs en benoemt ontbrekend bewijs zelfstandig |
Je hoeft niet ieder cijfer uitgebreid te definiëren; een paar gedragsankers maken de vergelijking al veel consistenter.
Noteer eerst bewijs en geef daarna een score.
Na een goed gesprek schrijft iemand gemakkelijk:
Strategisch: 4/5.
Vraag eerst waarom.
Bijvoorbeeld:
Benoemde spontaan drie aannames in de case, vroeg naar margedata en schrapte twee aantrekkelijke initiatieven omdat ze onvoldoende bij de prioriteit pasten.
Dat is informatie.
De score komt daarna.
Zo wordt het moeilijker om achteraf argumenten te zoeken bij een gevoel dat al vaststond.
Verdeel criteria over interviewers.
Wanneer drie mensen een kandidaat spreken, vragen ze vaak allemaal naar ervaring en samenwerking. Maar niemand onderzoekt dan grondig de capability die werkelijk onzeker is. Bepaal vooraf wie primair bewijs verzamelt voor welk criterium.
Een andere interviewer mag natuurlijk hetzelfde gedrag opmerken. De verdeling zorgt vooral dat belangrijke criteria niet tussen de gesprekken verdwijnen.
Laat kandidaten waar mogelijk een stukje representatief werk doen.
Voor de marketingmanager kun je een korte case geven.
De leads dalen, marge staat onder druk en sales vraagt meer volume terwijl vijf mogelijke campagnes klaarliggen.
Vraag geen volledig marketingplan. Laat de kandidaat uitleggen welke informatie eerst nodig is en welke beslissingen hij voorlopig niet zou nemen. Daar zie je hoe iemand redeneert.
Hou zo’n opdracht beperkt. Wanneer de kandidaat werk produceert dat het bedrijf werkelijk gaat gebruiken, ben je niet meer alleen aan het selecteren.
Maak duidelijk welke capability je wilt zien en bied redelijke aanpassingen aan. Beoordeel niet onbedoeld snelheid, presentatievorm of gebruikte hulpmiddelen wanneer die geen deel van de rol uitmaken. Zodra het bedrijf bruikbaar werk van een kandidaat overneemt, hoort daar een vergoeding of voorafgaande afspraak bij.
Gebruik referentiechecks om een specifieke onzekerheid te onderzoeken.
Een algemene vraag als “was dit een goede medewerker?” levert weinig op. Misschien scoort een kandidaat sterk op analyse maar blijft onduidelijk hoe die functioneert wanneer prioriteiten snel veranderen.
Vraag een referentie dan precies naar zulke situaties. Zo wordt de referentiecheck extra bewijs in plaats van een formaliteit.
Vermijd de algemene fit-score.
Een gedetailleerde scorecard kan op het einde volledig worden uitgehold door:
Overall fit: 8/10.
Daar komt het buikgevoel opnieuw binnen.
Bespreek liever de echte verschillen.
Een kandidaat kan zeer sterk zijn in analyse en minder ervaren in stakeholdermanagement. Dan moet je bepalen of dat tweede element ontwikkelbaar is binnen de tijd die de opdracht toelaat.
De belangrijkste vergelijking blijft daarom kandidaat tegenover opdracht en pas daarna kandidaat tegenover kandidaat.
De beste persoon van de drie is niet automatisch sterk genoeg voor de rol.
Van inzicht naar een werkbare volgende stap
Maak de opdracht scherp vóór je iemand zoekt.
Ik help de rol terugbrengen tot wat binnen 90 dagen en 12 maanden zichtbaar anders moet zijn. Zo wordt selectie minder afhankelijk van cv’s, functietitels en buikgevoel.